最终，发布第一年，iPlayer-10就创造了超过2000万的销售奇迹。
1994年度，只有一款主打产品的汀科拜尔凭借716万台iCam系列数码相机的销量以及其他一些琐碎收入，营收规模为21.9亿美元，净利润2.7亿美元。
1995年度，两款价格相当的iCam和iPlayer产品，总销量达到4140万台，相比1994年度，销量增加了将近6倍，再加上iDisk、Broadcast等产品或平台的进账，汀科拜尔的营收井喷式地暴涨到126.3亿美元，净利润也达到11.6亿美元。
iCam系列的持续风靡和iPlayer的迅速爆红，两款王牌产品，再加上企业营收的井喷式增长，汀科拜尔的估值也一路攀升。
路演之前最后一次向SEC提交招股书明书，这家新兴电子产品公司的估值已经达到350亿美元，比去年6月份汀科拜尔并购Broadcast时两家公司总计170亿美元的估值还高出了一倍多，不过，从前期市场调研的反馈来看，这次IPO，汀科拜尔预计发行的1.3亿股股票，依旧供不应求。
1.3亿股，其中来自各大股东的套现股票为5100万股，另外7900万股为筹资新股。这批股票占据IPO之后8.1亿股总股本的16%。
另外，5100万股套现股票中，维斯特洛公司占据3000万股份额，按照43美元发行价计算，套现金额为12.9亿美元，这也是最近几年多次IPO过程中西蒙第一次直接套现。因为持有汀科拜尔股份早就超过1年，这次套现，维斯特洛公司只需要缴纳最低15%的资本利得税。
股东套现部分之外，这次用于汀科拜尔下一步发展的新股融资金额为33.9亿美元。
其实汀科拜尔也并不缺少这笔资金，这次IPO，一方面依旧是维斯特洛体系既定的融合战略，另一方面也是为了方便汀科拜尔开启下一步并购计划。
此外，即使市场已经对汀科拜尔IPO期待度达到最高，今年复活节期间的新一年度产品发布会，这家公司其实还保留着一副王炸。
这就是筹备已久的数码摄像机iRec系列。
汀科拜尔的数码摄像机产品悄悄开发已经两年，1994年底就完成了样机，只是因为各方面条件都还不甚完备，原计划1995年秋季发布，依旧主动选择了跳票，最终确定按照正常的产品发布节奏放在今年复活节与新一代iCam和iPlayer等产品一起推出。
两年时间，相比最初的样机，即将发布的iRec-10不仅技术更加成熟，更重要的是软硬件生态也得到完善。
比如迅速提升的微型硬盘容量。
比如伊格瑞特已经推出的YouTube视频平台。
比如普及率越来越高的USB接口。
比如汀科拜尔如同配合iCam的免费图片浏览和处理软件一样，同样将会推出经过两年时间开发而相当完善且免费的视频编辑软件。
比如Broadcast平台还会同步开通或免费或收费的音频版权业务，为视频编辑爱好者提供各类正版的BGM资源用于制作更加精美的视频。
如此种种。
这其实就是应用生态。
如果只是一款数码摄像机，哪怕硬件做得再好，缺少这些周边的软硬件支持，缺少足够的可用性可玩性，也根本不会又太大市场。
现在，因为应用生态的完善，如同iCam用户可以尽情在网络上发布图片一样，将来的iRec用户也能够在互联网上展示自己的影像。
甚至还可以成名和赚钱。
随着iRec-10的正式发布，YouTube将会开通个人用户上传视频服务，虽然前期用户上传容量会受到限制，但平台却会直接开通广告分成。YouTube博主只要发布视频，只要有点击，就能获得收入。
到时候，汀科拜尔和伊格瑞特官方再主动制造一批热门的YouTube博主，绝对能够带起一股风潮。
汀科拜尔IPO路演如火如荼地进行同时，出席过纽约的一场路演活动，西蒙就没有再露面，而是专心处理纽约这边积累的其他事务。
很大一部分都是关于丹妮莉丝娱乐的电视业务。
完成对大都会ABC集团的并购之后，两家公司的整合一直在进行，这段时间很重要的一个大动作，就是原大都会ABC集团旗下ESPN电视台的总部从康涅狄格州的布里斯托尔市搬迁到纽约。
康涅狄格州就在纽约北部接壤，富豪扎堆的格林尼治市就属于康涅狄格州，因此原本总部位于布里斯托尔的ESPN，与纽约这边距离上并不是差太远。
不过，这次搬迁，却有着很大的象征意义。
在此之前，因为大都会ABC集团诸如沃伦·巴菲特和汤姆·墨菲这群老派股东和高管的保守，ESPN即使发展迅速，一直都不算大都会ABC集团的核心业务。深知这家专业体育电视台将来发展潜力的西蒙当然不会再犯这种错误，因此亲自拍板，将ESPN团队从康涅狄格州整体搬迁到纽约。
同时，买断美国橄榄球赛事的谈判也正式开始进行。
记忆中的八年90亿美元巨额买断合同，不亚于一场大型并购，因此风险和机遇并存，只要成功垄断了美国橄榄球赛事的直播权，并且运营得当，ESPN将如同原时空中那样，可以从运营商那里收取远高于其他基础有线台分成比例的‘ESPN税’。
另外，虽然电视台通常每年五月份的电视推介季才会敲定新一年度的播放计划，但从年初开始，各大制作公司和电视台都会开始物色电视节目以及制作试播集用于推介季的推销。
这方面也需要西蒙亲自盯着。
丹妮莉丝并购大都会ABC之前，西蒙就明白，合并之后的丹妮莉丝娱乐集团将会在电视制作业务上陷入某种类似‘第22条军规’的怪圈。
主要就是外部电视台对丹妮莉丝娱乐电视部门的采购必然会大幅减少，因为其他电视台不可避免地会认为丹妮莉丝娱乐必然将最好的电视节目留给自家的电视台，丹妮莉丝娱乐的电视制作部门也无法证明自己并不会这么做。
那么，既然你已经把最好的留给了自己，其他电视台，特别是NBC、CBS这样的直接竞争对手，怎么可能还会采购丹妮莉丝娱乐电视制作部门已经被ABC挑剩下的节目？
西蒙最初不是没有设想过解决这个怪圈的方案，重新与另外几家电视台签署关于《老友记》等项目的长期合约就是其中一项措施。因为西蒙很不想让丹妮莉丝的电视业务方面完全转入自产自销的模式，内部消化体系当然能够节省成本，却也更容易让团队产生懈怠心理而不再精益求精
制播一体难出精品，这是自电视产业出现以来就已经证明的事情，因此制播分离才会成为商业电视台的主流。
不过，西蒙最终还是放弃某些念头。
因为那个‘第22条军规’怪圈确实根本就无法打破，与其徒劳努力，还不如把心思放在如何避免制播一体之后出现系统性的内部僵化。
这件事倒是并不困难。
引入外部竞争即可。
不过，关于自产节目和外部采购的比例又需要仔细拿捏，毕竟丹妮莉丝娱乐当下的电视制作部门还是非常强大的，西蒙要做的就是通过适当引入‘鲶鱼’，持续保持自有制作部门的活性，又要避免引入鲶鱼过多把自家池子里的鱼祸害掉。