第491章 南下(1 / 2)

这年头,绝大部分国人都没听说过华为。

反倒是联想如雷贯耳。

可在科技圈业内,大家心里都有数。联想看起来如日中天,就是个皮囊,里面是空的,人才在一直流失。华为则不同,表面看起来朴实无华,可里面是硬核的,真枪实弹,在全球部署通信网络的能力,可比联想电脑畅销全球厉害多了。

所以很多南方的科技公司,都会要华为的内部资料,然后跟他们学习。

任老总也很大气,除了技术资料要保密外,大部分资料都愿意分享出去。

不过,京圈又不一样了。

大家都是围绕在柳老总周围。

这也不奇怪。

因为学习联想很容易,柳老总那一套有普遍性,适合推广。

比如有一家大型国企纺织厂做不下去了,十几万员工要下岗,几近破产。就是柳老总接盘整顿、改革重组,用他的那一套管理方法,很快就扭亏为盈,拯救了危机。几乎跟日本管理教父稻盛和夫出手拯救日航有一比了。

可任老总玩的这一套不同。

很多公司想学,也没法学。

就像爬山,柳老总是带队走正路,稳定而安全的向上爬,却看不见山顶。任老总走的是却是险峰,头顶是山顶,脚下是万丈深渊。

这些年,国内搞研发的公司,基本死光光。尤其是做国产操作系统的那些公司,花了国家不少钱,产品投放市场后,连一个水花都没溅起来。

所以,国内的商业圈也就有形成了一个氛围,那就是柳老总高高在上,拥趸众多。任老总却是一个默默无闻的老人。

大家做企业,第一原则是活下去。

活都活不了,还为了满腔的理想主义超英赶美做研发,这不扯淡吗?

国内擅长的是销售,从联想到阿里,从百度到中兴,都是销售能力更强。可研发就不成了。研发的管理体系跟销售完全是两码事。

销售是要看业绩看报表的。研发却是盲人摸象,根本没法设定指标,运气好了摸着了,运气不好,一辈子也摸不着。

任老总也早早发现了这个问题,所以早在几年前,就大刀阔斧的内部改革。

用他自己的话说,就是自己革自己的命。

斥资20亿,请来了IBM的咨询团队,手把手的教他们做企业,从研发、设计、财务、人事、销售等等环节做组织化的调整。

就相当于自己捅了自己两刀,半条命都没了。

在这个过程中,华为太子李易男就大为不满,觉得任老总走火入魔了,让一群美国人在公司里指手画脚,不是胡闹吗?万一人家使坏,设局把咱们弄死了怎么办?华为是华夏猛虎,可是穿上美国鞋,还能跑吗?

然后,他就离开华为,成立了港湾网络,开始跟华为掰手腕。觉得老东家在崇洋媚外,自己可以再造一个华为。

到了2003年末,IBM对华为的第一期培训结束,任老总对培训特别满意,又出价20亿,表示要再学一期……

事实证明,任老总的眼光锐利而独到。

美国人认真教,华为认真学。相当于华为自断四肢,IBM再帮他们培育出新的四肢。终于,华为完成了从市场到财务、从研发到服务支持的一整套变革。

宛若脱胎换骨,达到了世界级的管理水平。

华为也从国内走向国际,打通了欧洲市场,有了跟行业巨头思科一较高下的资本。

而港湾网络,也面临着被华为收购的结局。

联想斥巨资买下了IBM的个人电脑事业部,极大的提高了销量;华为的选择却是斥巨资买了他们的商务咨询项目,主动寻求自身变革。

一对比就能看出来。

联想是活在当下,华为是厚积薄发,未来两家企业的走向也就基本注定了。

周不器有个优点,就是脸皮厚。

总能厚着脸皮不停的找人请教。

柳老总、雷俊、张朝洋、李国清、俞敏红、周红衣……基本都当过他的老师。

不过,在京圈混,基本上都是柳老总那一套。

周不器在这里混的时间长了,感觉不太对。身上柳老总的管理哲学烙印太深,并不是个好事。如果是做平庸的企业,这样就够了。可要做伟大的企业,就一定要有更高规格的视野,要跟更多更牛的人讨教。

最好的选择,当然就是往南方走。

把所有的骨干都带上。

飞机上,周不器跟石婧琳坐在一起。

她在翻看着华为的资料,很感慨的说:“你说咱们要不要也去买IBM的商务咨询项目,跟他们学管理?”

“不用。”

“为什么?”

“材料上不是都写了嘛。”

“是吗?我没看到。”

周不器道:“IBM提供的是企业改革的商务服务。就是说九十年代的时候,华为是量产型的公司,后来任老总觉得这个方向不行,要向创新型企业转型。可怎么改革,怎么平衡研发和财务、市场等等方面的关系,却没有头绪。”

“以前华为也是量产型的公司?跟联想一样?”石婧琳还真不知道,主要是华为太默默无闻。

周不器点了点头,“对,转型成功了。这样大刀阔斧舍掉半条命一般的改革,一般人还真干不出来。”

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